当我们在谈论体育，尤其体育创业的时候，其实都可以先问一个简单的问题：你自己每年体育消费多少钱？都花在哪些地方了？
当然，每个人喜好不同，答案也是林林总总，但整体来看，体育运动参与者把大多数钱花在了场地费上，毕竟场地真实的为体育消费提供了场所。小部分在体育装备，而体育视频网站的VIP会员、体育赛事门票、运动康复、体育博彩、体育旅游的花费占比则更小。
的确，参加体育运动的第一个条件就是场地，因此，选择围绕体育场馆创业的公司不在少数。今天，我们不谈纯线下的体育公司，只谈试图给场馆预订或者场馆经营带上互联网 符号的案例。
08奥运会后，我自己创业时，也曾在体育场馆在线预订领域浅尝辄止。可能很多人会嘲笑我创业精神不够，缺乏恒心和耐心，但真实的理由是，我还没有找到解决问题的办法。
体育场馆的属性复杂
我们先不去抱怨体育场馆的匮乏，而先去分析下现有场馆的属性有多么复杂。
目前，大多数的场馆属于地方体育局系统，是事业单位。因此，纯线下体育公司很难采用承包的方式获得场地经营权，除非不计利润以超高代价拿下，博得投资者的进一步投资。毕竟，事业单位不可能让现有的职工下岗，把场地完全包给你。
简单以北京市朝阳体育中心为例，这里曾举办世界青年田径锦标赛，而主体育场也曾是北京八喜的中甲比赛的主场。此前，朝体把外场人造草皮的足球场包给了索福德，2009年时，索福德竞标价格的压倒性优势和震撼效果，不亚于后来体奥动力80亿拿中超版权。此外，朝体把网球气模场地也外包出去，但保留了羽毛球馆自营。
体育局系统以外，使用频次较高的是高校场地，而中小学场地因安全考虑，对外开放的并不多。早年间我在新浪工作的时候，就曾到附近的人大踢球，场租不菲；而人大本校的学生，在食堂前面的水泥地摆了几个砖头踢小门。
近年来从事底层体育经营的公司，往往会通过政府资源拿地自建场地。这些用地要么是绿化用地，要么是为房地产开发捂地而暂时用于体育事业的，往往会给你5年期限，这种场地也不长久。
场馆属性的复杂程度远远高于出租车公司、饭馆与酒店，所以，无论套用滴滴还是携程这些巨无霸的哪一种模式，都注定了更大的成本。而相对于衣食住行，体育本身却并不是刚需，这也就导致了场馆预定的商业模式很难实现。
供需关系决定：体育场馆不需要你的SaaS
趣运动、动网等一批创业项目都在体育场馆预订方面进行了深度尝试。但显然，受制于上述的因素，其场地覆盖面太狭窄，严格的说，还无法为用户提供满意的服务。
在趣运动的网站上，选择北京，选择朝阳区，选择足球，只有红牛足球公园和甘露园小区足球场两片场地，这与现实中存在的上千个场地相去甚远。而这样的情况，在很多订场地的App和网站上都真实而尴尬的存在着。
其实，不是产品不够好，也不是线下谈判的业务员不够能力，而是供需关系决定了，现在的体育场馆还不需要加入一个统一的SaaS系统。
举例来说，位于北京奥林匹克中心区的业余足球场地--新奥体育公园，有自己的微信公众号，可以实现在线预订。新奥也需要你来帮助他提高收入，比如，他希望你能带来星期一上午10点踢球的顾客。但残酷的现实是，他自己无法实现的，也是你互联网不可完成的使命。
场馆的稀缺决定了经营者根本不用愁黄金时段，而闲时也通过少儿培训、机关单位活动等多元化经营尽可能弥补，但极为苛刻的闲时时段，比如周一上午10点到12点，任谁也解决不了。
体育局系统的场地很难使用民营公司的订场软件，大多数场地使用的都是体制内统一采购的软件。私人老板的场地经营者不希望使用你的软件，因为场地经理有自己的小九九，你都互联网透明了，他收入减少了。高校的场地就更不可能了，本来体育老师私下跟外边的经营者勾兑就已经战战兢兢，现在还要上软件，这不是摆明了让校长把老师给开除了嘛！
所以，互联网场馆预订生意的成败，不在于产品本身的易用性，不在于是否给场馆和用户两头补贴，而在于改变供需关系格局，以及场馆的属性。
深圳乐奇足球一度融资8000万元人民币，估值高达2.5亿，通过给场地和用户两头补贴方式，一度也是四个月创造了上百万流水，成为明星创业公司。但去年年底乐奇足球就曝出欠薪欠款的新闻。盲目追求互联网 概念，迎接投资风口，但最终还是无力改变上述痛点。
实干的企业弯道超车
在互联网 体育领域，你会发现互联网基因的企业还是按照互联网思维，追求模式、倍增、规模，大多数是无法实现的概念。而纯线下的公司，往往会务实地给体育迷提供运动参与服务，追求利润、降低成本，即使扩张，也并不盲目。
上海成浪本来是一家提供体育服务的公司，主要给上海、北京等外企职工提供场馆、培训、活动等多种体育服务。而今，成浪在获得A轮3000万投资之后，创始人杨侃重拾当年做上海踢球网的梦想，也开始尝试互联网 体育的模式。
踢球网的前身是上海足球联盟，这是杨侃这个颇具足球情怀的足球爱好者，从2004年开始为自己所在城市的同好们搭建的一个BBS网络社群。但他在把盈利点转向线下订场业务后，很快发现情怀是难以和商业划等号的。从2008年开始，杨侃把精力投入到了与体育场馆建立扎实的合作关系上，并在2年后，偶然发现了企业体育服务这个巨大的市场。与体育场馆的合作和企业体育服务相互促进，成为了成浪的主要商业模式。
现在，成浪已经成为各种传统体育实体的互联网解决方案供应商，并且在把服务范围扩大到更多城市的更多用户。
成浪的梦想是，这个聚集了诸多体育资源、产品和用户的平台，最终成为比踢球网更大、涉及范围更广的体育社群。但在这个过程中，票务产品的低利润率、实物产品的供货能力、以及维护平台粘性等等，都将成为他们不大不小的难题。
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