场馆运营寻求价值最大化

      世界上之所以有鞋匠，不是因为鞋匠需要钱，而是因为人们需要鞋，需要鞋具备的功能。将这个道理放到整个场馆运营过程中，就是关于场馆的功能定位问题，首先需要明确和细分不同的顾客群的需求——即使是同一类利益相关者如赞助商、媒体，各自的需求也是不一样的。

　　每一座体育场馆都不是科技型企业，但即使是科技型企业也需要懂得营销。对此，北京体育大学管理学院教授肖淑红认为，因为现在的市场营销并不是拿着产品去找顾客，而是为顾客设计产品，因此在价值工程中，经营成本并不是年底核算出来的，而是精心设计出来的。

　　由场馆运营的“成本理论”可见，未来的场馆运营趋势是：将场馆的品牌运营作为资产的业务，提高场馆品牌的塑造能力，同时以顾客需求为核心，价值创造为导向，进行功能分析和成本降低。

　　此外，由于体育的本质是娱乐，娱乐的特点是时尚，因此场馆作为体育本体产业发展所依托的载体，应该成为制造体育时尚的场所。那么，以竞赛为中心的场馆设计和设施究竟该如何体现以人为本？肖淑红说：“核心是按照顾客的需求去提供产品和服务，以需求确定生产，重点分析利益相关者，将投资方、政府、运营机构、广告商、观众的需求先考虑进去。”

　　场馆运营分为经营管理和运营管理。既然创新和创意是场馆生命力所在，那么后奥运场馆在功能上如何进行创新，以实现场馆运营的价值最大化？这实际上是一个标准的问题。因为场馆运营需要的社会化细分服务程度很高，这不仅需要专业化队伍的支持，也需要专业化的管理方法。

　　“可以引进‘价值管理’理论，匹配‘成本管理’理论，将理论介入方法。同时在适当的时候以适当的价格为社会公众提供服务。”肖淑红说道。

　　体育场馆的后期利用，肖淑红认为关键是让它“转”起来。即符合多方需求，综合考虑顾客和赛事等综合因素，在充分调动资金、资源的基础上，内容可以多元化。

　　“国家体育场‘鸟巢’的修建成本为30亿元，这是极为昂贵的一座现代化体育场，尤其符合国人对建筑形态的审美意识，而奥运之后带来的‘奥运场馆旅游效应’在世界上也属于首例。”国家体育场业主方北京中信联合体体育场运营有限公司副总经理杨蔚鹰说，“在奥运场馆运营方面，其实根据历史有规律可循，但不同国家场馆的个案又不一样，总是受到经济、文化、教育、体育水平等各方面因素的影响。”

　　上世纪60年代，多数西方国家的体育场地、场馆基本上由政府控制，在美国，政府控制的比例一度达到70%以上，因为出现后期经营不善的问题，政府名义上虽然还是体育场馆的投资者，但却将实际经营权交给了民间资本。

　　“追求盈利是民间资本最关注的，这有时是政府容易忽视的部分，况且具体的运营工作并不是政府单位有精力去做的事情，而这是民间资本的优势所在——这就是‘鸟巢’执行PPP运营体制的缘由。”杨蔚鹰说，国外有些体育场免费或低价向社会开放，这不是管理者不需要经济回报，只是其回报是通过其他方式完成，比如场馆冠名。